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EINARBEITUNG NEUER MITARBEITER IM OPERATIONSBEREICH

Krankenpflege ist in den Mittelpunkt öffentlichen Interesse gerückt. Schlagwörter wie Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement sowie ”Burn-out-Syndrom” machen auch vor den
Türen der Operationsabteilungen nicht halt.
Berufsunzufriedenheit und die daraus resultierende hohe Personalfluktuation in den Operationsabteilungen  zwingen über die Ursachen und die alt hergebrachten Strukturen nachzudenken.
Immer wieder werden die unzureichenden Rahmenbedingungen, unter denen neue Mitarbeiter angeleitet werden, kritisiert.
Zur Erreichung neuer Ziele, qualitätsgesicherte Einarbeitung und Anleitung neuer Kollegen und
-innen und zum Setzen neuer Akzente muß auch über neue Lernkonzepte
nachgedacht werden.

Neue Mitarbeiter sind überlegt, sinnvoll und systematisch einzuarbeiten.

Der/die  neue Mitarbeiter/in (im folgenden nur MA genannt) ist die wertvollste Ressource
und der wichtigste Produktionsfaktor des Unternehmens Krankenhaus, auf ihn kommt es
entscheidend an. Ohne kompetente, engagierte und kreative Mitarbeiter kann eine optimale Aufgabenerfüllung nicht gewährleistet werden.
Als Vorgesetzter ist man Dreh- und Angelpunkt für die optimale Einführung des neuen MA
und trägt hierfür die Verantwortung. Man stellt die entscheidenden Weichen für eine dauerhafte Zusammenarbeit und beeinflußt intensiv den Werdegang des Neulings in der Abteilung.
Ein durch eine fehlerhafte Einführung/Einarbeitung des neuen MA verursachter Arbeitsplatz-
wechsel bringt Unruhe in die OP-Abteilung und verursacht dem Betrieb Krankenhaus
erhebliche finanzielle Belastungen.
Gewinnt der Neueintretende bereits bei seinem Start den Eindruck, daß er vernachlässigt wird,
verliert er das Vertrauen in seinen Arbeitgeber und der nächste Stellenwechsel ist vorprogrammiert.
Lt. Statistik fällen 60-70% der neuen MA, die ihren Arbeitsplatz kündigen, ihre Entscheidung im ersten Halbjahr nach Beginn der Arbeitsaufnahme. Hieraus ist ersichtlich , daß die Bindung an
den Betrieb/die Klinik, die Abteilung/den OP durch eine systematische Einarbeitung wesentlich gestärkt werden kann.
Zu bedenken ist auch, daß der Neuling Betriebsfremden über seine Eindrücke in der neuen Kliniksabteilung berichten wird und damit das Klinikimage vor Ort mitprägt. In Zeiten von zunehmendem Konkurrenzdruck der Kliniken untereinander wäre dies ein fataler Mißstand,
den es abzustellen gilt.
An Vorgesetzte wird also die Forderung gestellt, für eine überlegte, sinnvolle und systematische
Einführung/Einarbeitung des neuen Mitarbeiters zu sorgen.

Die im OP tätigen Mitarbeiter kann man in verschiedene Lernkategorien einordnen.

Folgende Gruppen wird  vom Stammpersonal, den ”Erfahrenen”, eine Lernbereitschaft
zugeschrieben, ohne klar beschreiben zu können, was sie eigentlich lernen sollen:

PFLEGEHILFSPERSONAL, das in konkrete Arbeitsabläufe eingewiesen wird,
z. T. wegen Personalmangel unter Aufsicht krankenpflegerische Aufgaben übernehmen muß;

KRANKENPFLEGESCHÜLER/-INNEN, soweit sie in ihrer Ausbildung im Operationsbereich eingesetzt werden;

NEUE MITARBEITER in der Abteilung mit / ohne Berufserfahrung im OP;

WEITERBILDUNGSTEILNEHMER, die sich in einer berufsspezifischen Qualifikation befinden.


Wie sieht die Situation der Einzuarbeitenden bzw. Lernenden aus

Die Lernsituation  für den Schüler ist schwierig:
er verlangt berechtigt, genaue Erklärungen über jeden konkreten Arbeitsablauf und über den
medizinischen und krankenpflegerischen Hintergrund seines Arbeitsschrittes. Fehlende Zeit
und hoher Arbeitsdruck stehen diesen Erwartungen gegenüber. Darüber hinaus wurden
Einsatzzeiten im OP drastisch gekürzt, wenn nicht sogar ganz gestrichen.

Examiniertes Krankenpflegepersonal ohne OP-Erfahrung muß in das noch unbekannte
Arbeitsfeld eingearbeitet werden. Da bisher Gelerntes und Berufserfahrung nicht ausreichen,
befindet sich dieses Personal in der Rolle eines Anfängers. Überschätzt das übrige
OP-Personal die Fähigkeiten dieser Personengruppe, dann ist Überforderung vorprogrammiert.

Krankenschwestern und -pfleger mit OP-Erfahrung sowie Fachkrankenpflegepersonal
kennen die Anforderungen und Belastungen des OP-Dienstes. Sie müssen sich, wenn sie neu
in eine Abteilung kommen, auf die Abteilungs- und /oder hausspezifischen Erfordernisse einstellen. Sie bringen jedoch Fachwissen mit und können mit dem angestammten Personal in eine wechselseitige Lern-Lehr-Beziehung treten.

Lernende im OP wissen meist zu wenig darüber, wie gelernt wird und wie man den Lernprozeß
steuern kann.
Sie sind uninformiert über Lernziele und Lerninhalte.
Die Einarbeitung Lernender orientiert sich stark an innerbetrieblichen Erfordernissen, weniger
an den individuellen Gegebenheiten und Bedürfnissen des Lernenden.

Die Leistungserwartungen an ihn sind zu hoch. Durch den erzeugten Leistungsdruck kann der
Lernende überfordert werden, was zu schlechten Ergebnissen führt.
Die klinisch-praktische Ausbildung erfolgt zufällig nebenbei durch immer wechselndes ”Anleit-
oder Anlernpersonal”, meist in der Funktion eines(r) Leitenden.

Unkontrollierte Vermittlung falschen Wissens und Könnens kann nur wirksam entgegengetreten
werden, wenn letztendlich eine Lehrperson genereller Ansprechpartner für den Lernenden bleibt
und die Kontrolle der Anleitung übernimmt (PRAXISANLEITER/ MENTOR).
Hier liegen die Probleme der bisherigen Lehr- und Ausbildungspraxis im Operationsdienst in der
Krankenpflege.

Bei einer genaueren Untersuchung dieses Sachverhaltes kommt z.B. Frau Edda Blochmann zu
dem Schluß:

“ Einarbeitung und Ausbildung von Krankenpflegepersonal erfolgt noch immer nicht genug nach
berufspädagogischen Gesichtspunkten, sondern situativ, zufällig und nach sehr subjektiven
Kriterien durch die jeweiligen Lehrenden im Praxisfeld Operationsdienst”.

Außerdem wird dem Lernenden das Lernen oft genug dadurch erschwert, daß weder er, noch der Lehrende:

¨ mit konkreten Lernzielen arbeitet

¨ beiden die Lerninhalte nicht präzise bekannt sind und

¨ eine notwendig Lernkontrolle nicht konsequent durchgeführt wird.

Hieraus ergibt sich m.E. die Notwendigkeit zur Erstellung eines Lernkonzeptes, welches in Form eines sog. EINARBEITUNGKONZEPTES aussehen kann.

Dieses stellt die Grundlage für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter dar, und hat zum Ziel, die Fülle
der Informationen, die dem neuen Mitarbeiter zu geben sind, zu koordinieren, sowie die
Ermöglichung einer konsequenten Lernkontrolle.

Die Anwendung des nachfolgenden Konzeptes entbindet den Einführenden jedoch nicht von
seiner Pflicht sich gut auf seine Aufgabe vorzubereiten. ( z.B. liegen erforderliche Unterlagen
oder Hilfsmittel vor Beginn der jeweiligen Anleitung bereit).
Es bleibt dem rhetorischen und pädagogischen Geschick des Einzelnen vorbehalten den
neuen MA zu motivieren.

Hier ist es die  Aufgabe der Pflegedienstleitung und oder OP-Leitung entsprechend geschulte Praxisanleiter bereitzustellen bzw. geeignetes Personal zum entsprechenden Weiterbildungs-
lehrgang ”Praxisanleiter” oder ”Mentor” vorzuschlagen.

Im Folgenden möchte ich eine Möglichkeit aufweisen, wie ein Einführungs- oder Anleitungskonzept
für neue Mitarbeiter einer OP-Abteilung in der Praxis aussehen kann.

Hierbei habe ich mich auf die Strukturen des Zentral-OP des Kreiskrankenhauses Bad Hersfeld
GmbH, ein Haus der Zentralversorgung mit 600 Betten sowie den operativen Zentren
Allgemeinchirurgie mit Gefäßchirugie, Unfallchirurgie, Orthopädie, Gynäkologie, Urologie sowie
Ophthalmologie bezogen.

Das folgende Konzept dürfte allerdings ohne große Modifikationen auf jede andere Operationsabteilung zu übertragen sein.
Der Zentral-OP besteht aus 8 Operationssälen, der Kreissaal-OP ist ausgelagert und die Zentralsterilisation wird separat betrieben.
Den insgesamt 20 Mitarbeitern steht  die leitende OP-schwester mit ihrem ständigen Stellvertreter
vor. Daneben gibt es für jede operative Disziplin eine sog. Bereichsleitung im Range einer(s)
Zweitschwester(-pfleger) mit der Befugnis die OP-Leitung zu vertreten.

Die Bereichsleitungen sind auf Grund ihrer Funktion und Stellung hervorragend für die Einarbeitung
neuer Mitarbeiter geeignet, da sie sowohl über das Spezialwissen ihrer speziellen operativen
Disziplin, als auch über fundiertes Hintergrundwissen über den Gesamtablauf im Zentral-OP
verfügen. Praxisanleiter oder Mentoren gibt es in unserem OP-Bereich nicht, an eine Einführung
ist seitens der PDL auch in Zukunft  leider nicht gedacht. Insgesamt verfügen 3 MA über die
Fachausbildung zur(m) Operationsschwester (-pfleger), davon ist einer in der OP-Leitung  tätig.

Zur Zeit laufen neue Mitarbeiter entweder  nebenher und  werden nebenbei an ihre neuen
Aufgaben und Tätigkeitsfelder herangeführt oder müssen aus Personalmangel gleich “in die
Vollen” bzw. werden “ins kalte Wasser” geworfen. In der Regel werden sie einer Bezugssperson zugewiesen, welche dann die Einarbeitung mehr oder weniger koordiniert und unter enormen
Zeitdruck vornimmt. 

Wenn man auf Defizite hinsichtlich der Lernsituation im Operationsdienst hinweist, muß
berücksichtigt werden, daß der OP-Dienst selbstverständlich nicht berufspädagogischen
Sichtweisen zu folgen hat, sondern zunächst einmal für die bestmögliche Patientenversorgung eingerichtet ist.

Genau hier tritt eine Schwäche zu Tage, an der wir in unserem Zentral-OP seit Jahren leiden.
Es ist fast unmöglich bei  stets steigenden OP-Zahlen und gleichbleibender Personalstärke den
Zeitraum zur Einarbeitung neuer MA zu finden. Müssen diese doch innerhalb kürzester Zeit
multipel einsetzbar sein und schnellst möglich in der Lage sein Bereitschaftsdienst abzuleisten.

Da dieses Problem in unserem Operationsbereich immer größer wird, habe ich mich im Rahmen
meiner Weiterbildung zur “Leitung einer Station” entschlossen über eine Alternative zu unserer
bisherigem Anleitungsprozeß nachzudenken und die ich nunmehr vorstellen möchte,  nämlich das
Einarbeitungskonzept für den Zentral-OP des Kreiskrankenhauses Bad Hersfeld:

Schlußbetrachtung

Bei der Vorbereitung zu meinem Thema bin ich in der Literatur auf ein Zitat (Kratz, H-J.) gestoßen, welches ich nicht unerwähnt lassen möchte:

“Ein gut durchdachtes Einführungsprogramm

 - vermeidet Frühfluktuation und schafft Bindung an den Betrieb und das Arbeitsumfeld
-  strafft die Einführungszeit
-  fördert das Interesse des neuen Mitarbeiters an dem ihm zugedachten Arbeitsbereich
-  steigert die Arbeitszufriedenheit und hebt die Arbeitsmoral
-  ermöglicht eine fruchtbare Zusammenarbeit der Beteiligten und
-  vermittelt dem neuen Mitarbeiter alle Informationen, die dieser benötigt, um in der neuen
   Umgebung  schnell heimisch und produktiv tätig zu werden.”

Das vorgestellte Einarbeitungskonzept für neue Mitarbeiter des Zentral-OP im Kreiskrankenhauses
Bad Hersfeld GmbH ist jeweils dem Ausbildungsstand, der Berufserfahrung und dem Status des
neuen MA anzupassen. Es ist einerseits nicht zu pauschal formuliert, andererseits aber beinhaltet
es auch keine bis ins letzte Detail reichende Festlegungen. Pauschale Aussagen würden im
Einzelfall einen zu großen Spielraum eröffnen, besonders exakte Festlegenden wiederum würden
die Planung der Einarbeitung bei Eintritt des geringsten nicht eingeplanten Ereignisses
durcheinander bringen. Aus den Checklisten geht hervor:

  • w a s  vermittelt werden soll
  • in welcher Z e i t dies geschehen soll
  • w i e am besten vorgegangen werden soll
  • w e r  wen einarbeitet

Die Stations- oder OP-Leitung als direkter Vorgesetzter des neuen MA hat den gesamten Ablauf
der Einarbeitungsphase zu überwachen. Zusätzlich zur eigenen Beobachtung kann sie durch
Kontakte mit Kollegen des Neuen, dem Paten, dem Praxisanleiter oder wie in unserem Falle der
Bereichsleitung feststellen, ob der /die neue MA in der Lage ist, die für ihn vorgesehenen
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu übernehmen.

Möglicherweise stellt mein Einarbeitungskonzept für manchen Anwender anfangs eine umständliche
und aufwendige Prozedur dar. Ich bin jedoch der Meinung, daß sich dieser scheinbar “übertriebene
Aufwand” in jedem Fall lohnt, denn er ist der erste und wichtigste Schritt zur schnellen und
erfolgreichen Integration des neuen MA und auch zur Verringerung des zeit- und kostenintensiven
Personalwechsels.

Autor:
Wolfgang Reim
stv.ltd. OP-Fachkrankenpfleger
- Zentral-OP -
Kreiskrankenhaus Bad Hersfeld GmbH
Seilerweg 29
36251 Bad Hersfeld
WReim@t-online.de

 

Literaturverzeichnis

Kratz, Hans-Jürgen (1997): Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien: Wirtschafts.   Ueberreuter

Blochmann, Edda (1990), Funktionsdienst 2000, Akzente setzen, Kongreßband  Int. Kongreß f.
Krankenpflege im Operationsdienst, Mannheim

Busse, Thomas (1998): OP-Management, (Schriftenreihe zum Managerhandbuch; Bd. 6) Heidelberg:
v. Decker

DBfK (Hrsg.) (1984): Lernzielkatalog für Schüler im OP

ETHICON OP FORUM (1995): Praxis im Operationsdienst (Band Einführung), Norderstedt

Gille, Gudrun (1984), Berufsbild Krankenpflege im Operationsdienst, Kongreßband 2 Int. Kongreß f.
Krankenpflege im Operationsdienst, Mannheim

Schriftenreihe des Bundesministerium für Gesundheit (1997), Bd. 83 (Leitfaden zur Einführung von
Qualitätsicherung pflegerischer Arbeit im Operationsdienst), Baden-Baden: Nomos

 

 

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